C-Suite Structures đã giải quyết được vấn đề của họ vào năm 2020. Đây là cách họ có thể thay đổi cho kỷ nguyên hậu đại dịch

Đại dịch đã làm rung chuyển thế giới kinh doanh, từ thói quen của người tiêu dùng cho đến chính phòng họp của hội đồng quản trị. Trong mô hình mới này, rõ ràng là các cấu trúc và lý tưởng C-suite truyền thống đang nhanh chóng trở nên lỗi thời.

Ngay cả trước cuộc khủng hoảng COVID-19, nghiên cứu EY (dotcom) năm 2019 này cho thấy chỉ một phần ba trong số các CEO của Forbes 2000, thành viên hội đồng quản trị và các nhà đầu tư tổ chức cho rằng mô hình C-suite hiện tại rất phù hợp với những thách thức và cơ hội của thập kỉ tiếp theo.

Chuyển nhanh đến tháng 8 năm nay và 75% CEO trong một nghiên cứu khác của EY trả lời rằng họ sẽ xem xét thay đổi hoặc bổ sung các vai trò của C-suite, với những khoảng trống năng lực chính bao gồm chuyển đổi kỹ thuật số, đổi mới và trí tuệ nhân tạo.

Rõ ràng, sự thay đổi cơ bản đang được tiến hành và các nhà lãnh đạo công ty cần đẩy mạnh và đánh giá hiệu quả hiện tại của các mô hình C-suite của họ. Việc hướng dẫn các doanh nghiệp hướng tới một tương lai ổn định chưa bao giờ quan trọng hơn, đặc biệt là khi tác động của đại dịch đang diễn ra và việc mất đi nhân tài hiện là nguy cơ số 1 mà các tổ chức phải đối mặt.

Đây là cách các cấu trúc C-suite phải phát triển để đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của mô hình hiện tại.

Tăng khả năng tiếp cận, tất cả các con đường

Trong một cuộc phỏng vấn gần đây của McKinsey, người đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm toàn cầu của công ty, Kurt Strovink, nói rằng “Các giám đốc điều hành đang được kêu gọi đóng các vai trò gần như bộ trưởng, có liên quan về mặt cảm xúc và luôn sẵn sàng cho nhân viên của họ”.

Trước đại dịch, các giám đốc điều hành cấp C ở nhiều doanh nghiệp hiếm khi (hoặc không bao giờ) tiếp xúc với bất kỳ ai ngoài đội ngũ lãnh đạo, nhưng bây giờ tình thế đang thay đổi.

Cuộc khủng hoảng này đã cho chúng ta thấy rằng các giám đốc điều hành cấp C cần phải tiếp cận nhiều hơn với nhóm của họ. Trong thời gian thử thách, nhân viên muốn cảm thấy yên tâm và điều đó có nghĩa là được kết nối nhiều hơn với lãnh đạo của họ. Theo nghĩa tương tự, điều quan trọng là các giám đốc điều hành phải thể hiện sự đồng cảm và khiêm tốn đối với nhân viên, những người muốn cảm thấy như các nhà lãnh đạo của họ “chống lưng” trong thời gian không chắc chắn.

Các bước đầu tiên để tạo ra một môi trường cởi mở và dễ tiếp cận hơn phải xuất phát từ cấp cao nhất: Ban lãnh đạo công ty có thể bắt đầu ngay lập tức bằng cách tổ chức các cuộc họp theo phong cách “tòa thị chính” ảo, nơi họ giải quyết mọi người trong công ty hoặc toàn bộ nhóm tại một thời điểm. Một lựa chọn khác là tổ chức các buổi cà phê ảo, nơi nhân viên có thể đặt câu hỏi trực tiếp cho lãnh đạo, bất kể họ giữ vị trí nào.

Cuối cùng, khả năng lãnh đạo dễ tiếp cận hơn sẽ dẫn đến chất lượng tốt hơn và các sản phẩm và dịch vụ giá cả phải chăng hơn cho khách hàng cuối cùng. Khi các nhóm có thể kết nối với các nhà lãnh đạo của họ và tầm nhìn của công ty, họ có nhiều khả năng tìm thấy ý nghĩa trong công việc của mình, dẫn đến hiệu suất tốt hơn.

Ưu tiên tin tưởng

Mặc dù không có gì bí mật khi các giám đốc điều hành cấp C phải tập trung vào việc lãnh đạo công ty, chứ không phải quản lý vi mô nhóm của họ (điều này đòi hỏi mức độ tin tưởng bẩm sinh ở nhân viên), nhưng điều này phải là hai bên. Nếu không có sự tin tưởng hai chiều mạnh mẽ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên trong nhóm của họ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng loại văn hóa công ty cần thiết để hướng dẫn doanh nghiệp tiến lên một cách tự tin và suôn sẻ.

Để có được sự tin tưởng của nhóm của họ, các nhà lãnh đạo phải đi sâu vào sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, đồng thời minh bạch về bất kỳ quyết định lớn nào – điều này đặc biệt rõ ràng trong bối cảnh hiện nay. Họ phải vạch ra rõ ràng lý do đằng sau bất kỳ quyết định nào như vậy để tạo sự tự tin. Chỉ khi nhân viên hoàn toàn ủng hộ sứ ​​mệnh và tầm nhìn chiến lược của công ty, họ sẽ được thúc đẩy thực hiện vì động lực nội tại của họ, thay vì chỉ để đạt được KPI.

Simon Sinek lập luận rằng sự tin tưởng vốn có trong việc xây dựng hiệu suất lâu dài vì các nhà lãnh đạo đáng tin cậy tạo ra môi trường cho nhân viên của họ phát triển. Tuy nhiên, nhiều CEO tập trung quá nhiều vào việc thúc đẩy hiệu suất mà không đảm bảo rằng đội của họ được xây dựng dựa trên sự tin tưởng. Vào thời điểm quan trọng đối với tất cả mọi người, các doanh nghiệp phải nỗ lực để thiết lập niềm tin bằng mọi giá – và hiệu suất sẽ theo sau.

Nhanh nhẹn là chìa khóa

Nếu cuộc khủng hoảng COVID-19 đã dạy cho chúng ta bất cứ điều gì, thì đó là điều, những tình huống bất ngờ sẽ ập đến với bạn như một tấn gạch, và bạn cần phải sẵn sàng hành động. Các giám đốc điều hành cấp C cần cam kết theo kịp tốc độ chuyển đổi kỹ thuật số và luôn cập nhật các xu hướng mới và cơ hội công nghệ.

Tạo ra một môi trường nhanh nhẹn có nghĩa là nhận ra rằng dữ liệu hiện là nguồn tài nguyên quan trọng nhất mà các công ty hiện đại có: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần trang bị cho nhóm của họ tất cả dữ liệu họ cần để đưa ra quyết định nhanh chóng.

Về cơ bản, sự nhanh nhẹn cũng đòi hỏi bạn phải trở thành một người ra quyết định xuất sắc, ngay cả khi các nhà lãnh đạo không có đủ thời gian để tiến hành phân tích sâu các thông tin sẵn có. Đổi lại, nhân viên sẽ ủng hộ lãnh đạo khi họ đưa ra những quyết định có vẻ như là cấp tiến trong những hoàn cảnh thay đổi vì họ tin tưởng vào phán đoán của mình.

Hợp nhất vai trò & cộng tác nhóm

Một vấn đề lịch sử đối với các vai trò C-suite là các giám đốc điều hành không có khả năng nhìn ra bên ngoài vị trí của họ ngay lập tức và hiểu hoạt động của các bộ phận khác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng hiện nay là các nhà lãnh đạo cấp C phải đội nhiều mũ và tạo điều kiện cho sự hợp tác giữa các phòng ban. Những thời điểm không chắc chắn đòi hỏi các giải pháp sáng tạo và thường chúng chỉ đến do các quan điểm đa dạng.

Đây có thể là một thách thức đối với các vai trò kỹ thuật hơn, nơi các nhà lãnh đạo như CTO, CIO hoặc thậm chí CDO (Giám đốc dữ liệu) có thể có nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật hoặc liên quan đến dữ liệu, nhưng cũng cần phải vật lộn với các vấn đề kinh doanh chiến lược. Điều quan trọng là những vai trò như vậy phải có hiểu biết tuyệt vời về các chức năng kinh doanh và có khả năng suy nghĩ chiến lược.

Một ví dụ về vị trí C-suite mới kết hợp các bộ kỹ năng này là Giám đốc kỹ thuật số. Một Giám đốc Kỹ thuật số sẽ bao gồm mọi thứ kỹ thuật số – CNTT, dữ liệu, phát triển phần mềm và thậm chí cả tiếp thị – đồng thời sở hữu sự nhạy bén trong kinh doanh và kỹ năng lãnh đạo.

Những nhà lãnh đạo như thế này với bộ kỹ năng rộng hơn có khả năng tạo điều kiện hợp tác tốt hơn giữa các nhóm, vì họ hiểu sâu hơn về vai trò của các bộ phận khác nhau. Mặc dù cách tiếp cận hợp tác không có gì mới đối với thế giới công nghệ – Steve Jobs nổi tiếng đã vô địch về sự hợp tác ở tất cả các cấp của Apple – các doanh nghiệp cần nó hơn bao giờ hết để có thể định hướng một cách chiến lược và đổi mới con đường tiến tới bối cảnh đang thay đổi này.

Chỉ cần lấy Giám đốc điều hành Microsoft Satya Nadella, người đã đưa công ty từ đặc điểm là cạnh tranh giữa các nhóm và nhân viên đến nay đánh giá hiệu suất của nhân viên một phần dựa trên mức độ họ đã giúp đồng nghiệp của mình thành công. Microsoft ngày nay được định giá hơn 1 nghìn tỷ đô la (tăng từ 300 tỷ đô la khi Nadella bắt đầu vào năm 2014).

Năm 2020 là một chặng đường đầy khó khăn đối với tất cả các doanh nghiệp, từ các công ty khởi nghiệp đến các doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là không có cơ hội và bài học để học. Vì nhiều tổ chức áp dụng cách tiếp cận mới khi nói đến những thứ như chuyển đổi kỹ thuật số, chiến lược bán hàng và kênh tiếp thị, họ cũng nên xem xét làm điều tương tự với C-suite của họ.

Tín dụng Hình ảnh: energygepicom; pexels

Marcin Niczyporuk

CTO tại intive

Marcin Niczyporuk là giám đốc công nghệ của Intive, một công ty chuyển đổi kỹ thuật số làm việc với khách hàng trong các lĩnh vực ô tô, tài chính, truyền thông và truyền thông và công nghệ, cùng nhiều lĩnh vực khác.

Leave a Reply